Kotter kahvipöydälläni, osa 1/4

Reilut kymmenkunta vuotta sitten, 2000-luvun vaihteessa erityisesti uuden teknologian yritysten pörssikurssit sujahtelivat kohti taivaita. Internet oli ajan taikasana.

Muutoksen tarve ja halu oli käsinkosketeltavaa. Usko uuteen uljaaseen maailmaan oli vahva.

John P. Kotterin pingviinikantinen kirja oli yksi sen ajan muutoshallinnan katekismuksista. Minä ja muutama muutoksessa mukana oleva työkaverini saimme käsiimme pari kirjaa, imimme siitä oppeja muutoksen toteuttamiseen … kunnes hype äkkiä katosi ja palattiin takaisin raadolliseen perusduuniin. Kotterin kirjakin hautautui muiden asioiden alle.

Kaivoin kirjan uudelleen esiin (kiitos yhden aiemman esimieheni, joka piti muutoshallintaa tärkeänä ja joka hankitutti aika äskettäin tämän kirjan uudelleen hyllyyni). Kuinka tämä 1996 ilmestynyt gurukirja Leading Change (suom. Muutos vaatii johtajuutta) on kestänyt 2000-luvun myllerryksessä?

En pidä sinua kauempaa jännityksessä: Kotterin teesit ovat mielestäni kestäneet erinomaisesti. Ne ovat yhtä ajankohtaisia nyt kuin 15 vuotta sitten.

Kotter on tunnistanut muutosprosessissa kahdeksan vaihetta.

  1. Synnytä tunne muutoksen välttämättömyydestä
  2. Kokoa ohjausryhmä
  3. Kehitä visio ja strategia
  4. Viestitä tulevista muutoksista
  5. Voimauta henkilöstö muutoksiin
  6. Synnytä lyhyen aikavälin tuloksia
  7. Vakiinnuta saavutetut muutokset ja jatka uusien muutosten toteuttamista
  8. Sisäistä uudet käytännöt yrityskulttuuriin

Heijastan näitä tilanteisiin, joissa olen 2000-luvun muutoshankkeissa ollut mukana. (Kerron kahdesta vaiheesta kerrallaan, jotta yksittäinen blogi ei veny kovin pitkäksi.)

1 – Synnytä tunne muutoksen välttämättömyydestä
(Establishing a sense of urgency)

“Yrityksen myynnin johtoryhmä on koolla. Tehtäväni on esitellä näille myynnin ammattilaisille muutos, joka kohdistuu vahvasti heidän toimialueeseensa. Käytännössä jokainen, he itse mukaan lukien, joutuvat muokkaamaan toimintatapojaan, jotta yrityksen kaikkien yksiköiden käytännöt voidaan yhtenäistää.

Tavoitteeni on, että johtoryhmän jokainen jäsen ymmärtää muutoksen tarpeen, syttyy sille ja sitoutuu näyttämään alaisilleen omalla esimerkillään, kuin elintärkeästä muutoshankkeesta on kysymys.

Kokouksen aikataulu venyy, esityslista on tupattu täyteen tärkeitä asioita. Odottelen neuvotteluhuoneen ulkopuolella vuoroani, joka oli aikataulutettu kokouksen loppupuolella.

Viimein saan kutsun sisään. Aistin jo ovella, että tehtäväni ei tule olemaan helppo. Ryhmä on valmiiksi riutuneen oloinen – agendalla on selvästikin ollut hankalia asioita, eikä minun osuuteni ole yhtään helpompi.

Heti aluksi puheenjohtaja ehdottaa, että tiivistän esitystäni, jotta aikataulua saadaan kurottua kiinni. Samalla muutama osallistuja poistuu neuvotteluhuoneesta puhelin korvalla, joku alkaa kiivaasti naputella läppäriään, ja pari vetäytyy takaosaan kahdenkeskiseen neuvotteluun. Alkusähläys syö aikaani.

Esitykseni aikana ilmenee, että johtoryhmässä on kolmenlaisia henkilöitä: osa kuuntelee tiiviisti ja kommentoi ahkerasti, osa on muissa maailmoissa ja jokunen on selkeästi vastahakoinen, jopa suorasukaisen tyrmäävä koko muutokselle. Nämä tyrmääjät olivat selvästi tiimin omahyväisimpiä jäseniä.

Esitykseni päättyy vähän sekavissa tunnelmissa. Osa sitoutuu selkeästi, mutta aivan liian moni myös vastustaa suorasanaisesti. Tiedän, että työtä on vielä paljon edessä, ennenkuin muutoshanke on saatu kunnialla päätökseen.”

Kotterin mukaan keskijohdosta kolmen neljänneksen ja ylimmästä johdosta kaikkien pitää sitoutua muutokseen. Muuten jämähdetään status quohon. Nyt olin kaukana tästä tilanteesta. Jälkiviisastelun aika: mitä olisin voinut tehdä toisin? Tässä muutamia seikkoja:

  • Kattava taustaselvitys avainhenkilöistä ja heidän asenteistaan ja esityksen muokkaaminen niin, että se vastaa suurimpiin muutoksen pelkoihin.
  • Kokouksen puheenjohtajan briiffaaminen niin, että hänen tukensa on varmistettu.
  • Muutoksen taustalla olevien kovien, vastaansanomattomien faktojen kokoaminen ja esittäminen.
  • Vaikeimpana asiana: johtajien vastuuntuntoon ja inhimillisiin tunteisiin vetoaminen.

2 – Kokoa ohjausryhmä
(Creating the guiding coalition)

“Minulla on nyt kalenteri kyllä aivan täynnä, en millään ehdi olla mukana johtoryhmässäsi. Kysypä tuolta tiimini vetäjältä, jos hän suostuisi.” “Ai, eikö häneltäkään löytynyt aikaa, no sitten en voi auttaa.” … “Tämä on tosi hankala hanke. En usko, että minä voin kovinkaan paljon antaa lisäarvoa sille.” … “Tuo ei nyt kyllä kuulosta kovin ihmeelliseltä jutulta. Kyllä sinä sen saat itse hoidettua kuntoon.” … “Ei tuohon hankkeeseen tarvita muita yksiköitä, sehän on vain teidän sisäinen muutoksenne. Keskustelkaa keskenänne, kuinka projektin johto hoidetaan.”

Tuttuja kommentteja?

Kotterin sanoin hyvässä ohjausryhmässä tarvitaan: 1) aseman tuomaa arvovaltaa, 2) asiantuntijuutta, 3) uskottavuutta ja 4) johtajuutta. Saatko kaikki nämä, jos merkittävän muutoshankkeesi johto/ohjausryhmä koostuu vain lähimmistä kollegoistasi?

Toisaalta pitäisi välttää henkilöitä, a) joiden ego on niin suuri ettei se jätä tilaa muille, tai b) jotka epäluottamuksellaan myrkyttävät tiimityön. Kuinka voit estää tällaisten henkilöiden ‘istuttamisen’ ohjausryhmääsi?

Kuinka löydät riittävän vaikutusvaltaiset työyhteisön jäsenet johtamaan muutosta? Joitakin vinkkejä:

  • Käytä häpeilemättä ja härskisti kaikki kanavat, jotta saat yrityksen johtajan (tai hänelle raportoivan) alaisen mukaan ohjausryhmään. Todella isoissa hankkeissa itse toimitusjohtajan on syytä olla mukana.
  • Osoita, mitä taloudellista merkitystä on sille yrityksesi tai yhteisösi yksikölle, jonka edustajan haluat ryhmääsi.
  • Kuvaa, kuinka paljon aikaa ohjausryhmän työ edellyttää.
  • Tutustu haluamasi ohjausryhmän jäsenen sihteeriin tai avustajaan – he auttavat ymmärtämään tavoittelemasi vaikuttajan motiiveja, avaavat kalenterit ja usein myös kontaktit.

Seuraava osa käsittelee visiota, strategiaa ja viestintää. Jää odottelemaan …

About these ads

About Olli Laasanen

Eyes and ears open. New and old. Jobs and hobbies. Pictures and music. Books and blogs. Entertaining and serious. Change and stability.
This entry was posted in Yhteiskunta and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

2 Responses to Kotter kahvipöydälläni, osa 1/4

  1. Alina Kelo says:

    Erittäin tuttuja tilanteita. ‘Change resistance’ pulpahti usein tämän kaltaisissa tilanteissa esiin. Vitsinä siitä puhuttiin, mutta oli kuitenkin helposti aistittavissa, että moni olikin oikeasti vastaan ihan kaikenlaista muutosta.

    Jos siis noista kahdesta ensimmäisesta askeleesta selviää hyvin tuloksin niin hienoa. Se on jo varmasti ollut suuren työn takana. Monesti olen itse ajatellut, että en haluaisi olla puhujan paikalla. Tuli tätä lukiessani jo toivoton olo.Oppisinko itse kirjan ohjeita käyttäen pääsemään läpi ihmisiin?

    Kuitenkin ‘gurukirja’ on kestänyt kyseisen 2000-luvun myllerryksen mielestäni siitä syystä, että lopussa perusasiat eivät kuitenkaan muutu. On kait enemmän kyse siitä osaako soveltaa annettuja ohjeita tilanteessa kuin tilanteessa.

  2. Pingback: Onnistuuko muutos? | Muutoksen syke – Pulse of Change

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s