Kotter kahvipöydälläni, osa 3/4


John P. Kotter julkaisi Leading Change -kirjan vuonna 1996 ja nyt viisitoista vuotta myöhemmin se on yhä ajankohtainen.

Tässä kolmannessa osassa käsittelen voimauttamista ja lyhyen aikavälin tuloksia, eli ‘pikavoittoja’.  Heijastan kirjan oppeja niihin muutoshankkeisiin, joihin olen osallistunut viime vuosikymmenellä.

(Kirjoitussarjan ensimmäisessä osassa tarkastelin välttämättömyyden tunteen synnyttämistä sekä ohjausryhmän muodostamista, ja toisessa osassa visiota, strategiaa ja viestintää.)

5 – Voimauta henkilöstö muutoksiin
(Empowering broad-based action)

‘Empowerment’ on vähän vaikea suomentaa. Käytän tässä käännöstä ‘voimauttaa’, johdettuna Juha Siitosen väitöskirjasta Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua (1999). ‘Voimauttamisen’ taustalla on ‘tunne sisäisen voiman kasvusta‘, joka kuvastaa mielestäni hyvin sitä, mitä Kotterkin tarkoittaa.

Kotter tunnistaa neljä aluetta, jotka ovat yksilön ja yhteisön voimauttamisen ja voimautumisen esteenä: yrityksen jäykät rakenteet (organisaatio), tarvittavien tietojen ja taitojen puute, henkilöstö- ja tietojärjestelmien ongelmat sekä esimiesten väheksyvä asenne.

Jäykät rakenteet

Meidän ei ole mitään syytä muuttaa linja/ matriisi/ projektiorganisaatiotamme [valitse tilanteeseen sopiva], olemmehan me tähänkin asti pärjänneet aivan kohtuullisesti.” Tämä on ollut usein kuulemani kommentti, kun muutoshankkeeseen on liittynyt organisaatiomallin muutos.

Kyseenalaista silloin: Kuinka pärjäätte jatkossa; erityisesti, pärjäättekö paremmin? Kuinka nykyinen organisaatio estää uuden toimintamallin käyttämisen? Pelkääkö joku asemansa heikkenevän ja valtansa vähenevän? Kulkeeko tieto sujuvasti, nopeasti ja tehokkainta reittiä? Entä roolit ja vastuut: kuinka ne ovat linjassa uuden toimintamallin kanssa? – Ja valmistaudu vastaamaan kuvaamalla, kuinka organisaatiota muuttamalla saavutetaan tavoiteltu hyöty, poistetaan toiminnan esteitä ja innostetaan parempiin tuloksiin.

Tietojen ja taitojen puute

“Sorry, että joudun näin viime tingassa perumaan osallistumiseni kurssillenne.” … “Budjettiamme leikattiin, emme voi toteuttaa kaikkia tarvittavia koulutuksia.” … “On mahdotonta, että voimme kurssittaa kaikki, se vaatii aivan liian paljon aikaa.” … “Koulutus oli liian yleisellä tasolla/ yksityiskohtaista/ vain osaksi vastuihini liittyvää/ pitkä/ lyhyt/ hidas/ nopea [valitse sopivin].”

Yksi malli ei sovi kaikille. Tämä pätee myös tietojen ja taitojen kehittämiseen. Jos muutos on suuri ja se kohdistuu moniin eri ammattiryhmiin, joissa on eri taustaisia ihmisiä, pitää tämä ottaa huomioon koulutussuunnittelussa. Ihannetilanne on joustavasti suunniteltu kokonaisuus, joka sisältää hallitun määrän luokkahuonekoulutusta ja riittävästi virtuaali-, vertais- ja työssäoppimista sopeutettuna osaamistaustaan. Tällä vältetään turhautumista, parannetaan osallistumisastetta, hallitaan kustannukset – ja tärkeimpänä, saadaan kaikille tunne siitä, että minä olen nyt omalla osallani mukana muutoksen tekemisessä, en esteenä sille.

Henkilöstö- ja tietojärjestelmien ongelmat

Datayhteys on liian hidas uudelle keskitetylle ohjelmallemme. Me jatkamme vanhan ohjelman käyttöä.” … “Henkilöstöhallinto on liian kaukana meidän päivittäisestä tekemisestämme. Firman määräämät ‘henkilökohtaiset’ tavoitteet ovat liian yleisellä tasolla.” … “Uusi tietojärjestelmä on aivan liian monimutkainen ja hidas. Asiakastilaukset jumittuvat johonkin järjestelmän sisään ja enkä ehdi hoitaa tilauksia tavoiteajassa.” … “Laki kieltää maassamme rekisterit, joihin kerätään tietoa siitä, ovatko koulutukseen osallistuneet läpäisseet lopputestit. Emme siis tiedä, osaavatko kaikki käyttää uutta järjestelmää riittävän hyvin.”

Moniin muutoksiin liittyy tietojärjestelmien uusiminen ja ajantasaistaminen. Muutokset vaikuttavat usein myös henkilöstöhallintoon: arviointi- ja palkitsemisjärjestelmiin, kehityssuunnitelmiin ja -seurantaan, työn ja vapaa-ajan tasapainoon. Ongelmia voi vähentää (mutta tuskin välttää kokonaan) huolehtimalla, että a) muutoshankkeella on yksi ja sama johtoryhmä sekä prosessi- että tietojärjestelmämuutokselle; b) johtoryhmässä on mukana myös henkilöstöhallinnon edustaja; c) uudet tietojärjestelmät pilotoidaan huolella; d) uusien prosessien ja järjestelmien koulutus suunnitellaan käyttäjälähtöisesti; e) selvitetään maakohtaiset lainsäädännön rajoitukset henkilötietojen keräämisen suhteen. – Nämä ovat esimerkkejä siitä, kuinka huolellisella etukäteissuunnittelulla ja kytkemällä henkilöstön tyytyväisyyden ja työn tuloksellisuuden mittarit kiinni tavoiteltuun muutokseen varmistetaan sen onnistumista.

Esimiesten vähättelevä asenne

Kollega: “Ei tämä muutos ole todella merkittävä. Eihän yksikkömme vetäjäkään maininnut asiasta mitään neljännesvuosikatsauksessaan.”
Prosessin omistaja: “Kyllä minä tuon prosessimuutoksen valmistelisin, mutta pomoni antoi minulle aivan muut tavoitteet seuraaviksi kuukausiksi.”

Linjaesimies: “Seuraavan neljänneksen myynti pitää turvata. Keskeytämme kaikki kehityshankkeet seuraavaksi neljäksi viikoksi ja resurssit siirretään myynnin tukeen.”

Vastentahtoinen, vähättelevä esimies voi olla pahin este muutokselle. Syitä tällaiseen asenteellisuuten on monia: tietämättömyys, politikointi, henkilötason antipatiat, oman vallan turvaaminen, ‘yhden asian’ ajaminen, vanhaan tuttuun ja turvalliseen kiinnittyminen.

Kuinka voisi toimia tällaisten esimiesten kanssa? Tuo näkemyksesi esiin sitkeästi, mutta ystävällisesti ja rakentavasti. Älä provosoidu. Mieti, mitkä ovat esimiehellesi tärkeitä asioita, ja esitä hanke niiden kannalta myönteisessä valossa. Jos sinut on jo valtuutettu (voimautettu) viemään muutos läpi, niin ikävimmässä tapauksessa joudut ohittamaan pomosi. Muista silloin varmistaa, että selustasi on turvattu: olet saanut hankkeen johtoryhmältä yksiselitteisen tuen tekemisellesi.

6 – Synnytä lyhyen aikavälin tuloksia
(Generating short-term wins)

Muutoshankkeen ‘pikavoittojen’ pitää olla näkyviä, niitä ei saa voida hevin kyseenalaistaa ja niiden pitää olla selkeästi kytkettävissä tavoiteltuun isoon muutokseen.

Näitä lyhyen aikavälin tuloksia tarvitaan, jotta a) lopullisen ison muutoksen edellyttämä investointi voidaan helpommin hyväksyä; b) muutoksen airueina toimivat muutosagentit (change agents) näkevät työnsä tuloksia ja saavat siitä voimaa jatkaa eteenpäin; c) visiota ja strategiaa voidaan tarvittaessa hienosäätää; d) kyynikkojen pää saadaan käännettyä; e) yrityksen johto pysyy myönteisenä muutokselle, kun se näkee konkreettisia tuloksia; f) ja tärkeimpänä, pikavoitoilla voidaan vauhdittaa muutosta, pitää pyörä pyörimässä.

Lyhyen aikavälin tuloksista kertominen on kiistatta hyödyllistä, mutta niitä ei aina ole helppo havaita. Kun joitakin vuosia sitten vastasin tällaisista pikavoitoista, haasteita olivat

  • konkreettisten, riittävän lyhyen aikavälin tuloksia tuottavien muutosten tunnistaminen muutoksen valtavirrasta
  • pikavoittojen määritteleminen niin, että niiden tulokset olivat yksiselitteisiä ja ymmärrettäviä
  • prossessimuutoksiin liittyvien hyötyjen mittaaminen
  • yrityksen resurssien saaminen näiden vähäisemmiltä näyttävien hankkeiden taakse, kun vasta tulevaisuudessa kiilteli jättipotti eli lopullinen, iso muutos.

Haasteet voitettiin rakentamalla oma projektiorganisaatio (Quick Wins Team) näiden pienempien muutosten ympärille. Tiimiin etsittiin sopiva sekoitus eri alojen asiantuntijoita, joiden yhteistyöllä saimme näkyviä tuloksia aikaiseksi. Koska tuolloinen muutoshanke kohdistui erityisesti asiakasrajapintaan, tiimiin otettiin myös henkilöitä, joilla oli myynti- ja markkinointikokemusta, prosessi-, talous- ja tietojärjestelmäosaajien lisäksi. Näin pyrittiin varmistamaan, että pikavoitoista kerrottiin kielellä, joka oli ymmärrettävää myyntiorganisaation esimiehille; heidän tukensa koko hankkeen onnistumiselle oli ensiarvoisen tärkeä.

Lyhyen aikavälin tulokset voivat olla myös ‘mikrotuloksia’. Vaikka pikavoittojen synnyttämiseksi ei olisikaan luotu erillistä tiimiä, voi jokainen muutoshankkeessa töitä tekevä miettiä ajoittain, olenko saavuttanut jotakin, mikä ansaitsisi muidenkin huomion. Kyse on silloin jo pitkälti projektin sisäisestä toimintakulttuurista: kuinka paljon annamme aikaa toisillemme, kerrommeko oma-aloitteisesti näistä henkilökohtaisia saavutuksistamme? Me suomalaiset olemme vielä monesti turhan ujoja ja vaatimattomia tällaisten kokemusten jakamisessa.

Lyhyen aikavälin tulosten hyöty jää puolitiehen, ellei niistä kerrota aktiivisesti ja laajasti. Säännöllinen tiedottaminen (kaikkien kanavien kautta ja usein eri välinein) varmistaa, että pikavoittojen mielikuvavaikutus maksimoidaan.  Vauhtipyörän pitää pyöriä vinhasti!

Vielä yksi osa on tulossa tässä kirjoitussarjassani. Siinä kerron muutoksen vakiinnuttamisesta ja ankkuroimisesta yrityskulttuuriin.

About Olli Laasanen

Eyes and ears open. New and old. Jobs and hobbies. Pictures and music. Entertaining and serious. Change and stability. Nature and urban.
This entry was posted in Yhteiskunta and tagged , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s