Kotter kahvipöydälläni, osa 4/4


Tämä on viimenen osa John P. Kotterin Leading Change -kirjan pohdintaani.

Nyt käsittelen muutoksen vakiinnuttamista ja ankkuroimista yrityskulttuuriin ja mietin, kuinka Kotter ja kokemani leikkaavat toisiaan.

(Kirjoitussarjan ensimmäisessä osassa tarkastelin välttämättömyyden tunteen synnyttämistä sekä ohjausryhmän muodostamista, toisessa osassa visiota, strategiaa ja viestintää ja kolmannessa osassa voimauttamista ja lyhyen aikavälin tuloksia.)

7 – Vakiinnuta saavutetut muutokset ja jatka uusien muutosten toteuttamista
(Consolidating gains and producing more change)

Kaksi askelta eteenpäin, yksi taakse. Tältä on tuntunut monessa muutoshankkeessa – kun asiat etenivät hyvin! Valitettavan usein tilanne on ollut se, että kahden askeleen jälkeen on liu’uttu hitaasti mutta vääjäämättä pitkä loikka taaksepäin.

Miksi? Muutama esimerkki omasta kokemuksestani:

  • Emme huomanneet, että uutta prosessia ei ollutkaan koulutettu kaikille, ja vanhaan, vielä hyvin muistissa olleeseen tapaan oli helppo palata niissäkin yhteisöissä, jotka toimivat jo uuden mallin mukaan.
  • ‘Pikavoittoprojektit’ eivät olleetkaan oikeastaan nopeita ja pieniä, vaan todellisuudessa pitkäaikaisia, isoja muutoksia. Resurssit ja aikataulu eivät olleet tasapainossa todellisen tarpeen kanssa. Tuloksia ei saatu aiotussa aikataulussa, niitä odotellessa turhauduttiin. Pikavoittojen kautta haluttuja muutoksia ei voitukaan toteuttaa ja muutoshanke kokonaisuudessaan sai huonoa mainosta.
  • Vaikka uusi vähemmän esimiestasoja sisältänyt organisaatio todettiin tehokkaimmaksi tavaksi ohjata toimintaa muutoksen jälkeen, uuden rakenteen sisään jäi ‘piilorakenteita’ (esimerkiksi eräänlainen hyvä veli -verkko), jotka jäykistävät ja hidastivat muutosta. Näitä piilorakenteita ei osattu tai haluttu hävittää riittävän nopeasti.

Muutosten vakiinnuttamisen tunnuksiksi Kotter on havainnut seuraavat asiat:

 

  1. Johtoryhmä käyttää hyväkseen lyhyen aikavälin saavutuksia (‘pikavoittoja’) käynnistäessään ja edistäessään yhä uusia muutoshankkeita.
  2. Muutoshankkeisiin otetaan mukaan yhä uusia ihmisiä, jotka osaltaan vahvistavat onnistumista.
  3. Ylin johto keskittyy muutoksen tavoitteiden ja kokonaiskuvan ylläpitoon, sekä huolehtii siitä, että muutoksen välttämättömyys ei unohdu.
  4. Keskijohto, ylimmän johdon ja muutoshankkeen johtoryhmän valtuuttamana, varmistaa muutosprojektien edistymisen ja onnistumisen.
  5. Kaikki muutosprojektien vastuuhenkilöt tunnistavat tarpeettomia riippuvuuksia eri toimintojen (organisaatiot, prosessit, tietojärjestelmän jne.) välillä ja poistavat ne.

Usein kohdat 1-4 toimivat kohtuullisesti tai vähintääkin tyydyttävästi. Eniten ongelmia on mielestäni kohdan 5, tarpeettomien riippuvuuksien poistamisessa. Niitä jää herkästi rasittamaan toimintaa, ja niiden karsiminen pois myöhemmin on vaikeaa, koska niillä on taipumus piiloutua uuden toimintamallin sisään.

8 – Sisäistä uudet käytännöt yrityskulttuuriin
(Anchoring new approaches in the culture)

Kotter kuvaa uuden yrityskulttuurin sisäistämistä (juurruttamista, ankkurointia) monesta näkökulmasta. Otan niistä esiin kaksi. Hän kysyy “Miksi viisaat johtajat antavat muutoshankkeen päätyttyä toiminnan taantua entiselleen?” ja vastaa “Johtajien koulutuksessa ei oteta huomioon yrityskulttuurin valtavaa merkitystä. Työskenteleminen ylimanageeratussa (overmanaged) ja alijohdetussa (underled) yrityksessä ohjaa heitä pitämään yrityskulttuuria vain yksittäisenä johtajuuden (kaukaisena) saarekkeena. Toisaalta he pitävät rakenteita ja järjestelmiä managementin (arvokkaina) työkaluina.

Yrityksen arvojen ja kulttuurin nostaminen yrityksissä näkyväksi ja tärkeäksi tekijäksi on mielestäni parantunut viimeisen parinkymmenen vuoden aikana merkittävästi. Haasteena on se, mitä ‘kulttuurilla’ tarkoitetaan. Erityisesti monikansallisissa yrityksissä yhteisen kulttuurin ja arvojen täytyy olla sellaisia, että ne eivät ole liikaa ristiriidassa maan tai paikallisen kulttuurin kanssa. Hyvä käytännönesimerkki tästä on sinuttelu.

Kun Nokia Networks ja Siemens Communications yhdistyivät keväällä 2007, yksi ensimmäisiä yrityskulttuuriin liittyviä päätöksiä oli, että kaikki sinuttelevat toisiaan. Saksalaisesta kulttuuriympäristöstä tulleille tämä oli oudoksuttavaa ja epäilyttävää. (Saksassa on sinuteltu perinteisesti vain perheen sisällä ja korkeintaan hyvien ystävien kesken.) Uuden Nokia Siemens Networksin johto näytti selkeää esimerkkiä ja tämä yrityskulttuuria yhtenäistävä tekijä otettiin nopeasti käyttöön. Meille Nokian puolelta tulleille tämä oli arkista ja vakiintunutta, mutta vielä kauan yhdistymisen jälkeen erityisesti saksalaisten keskinäisessä kommunikoinnissa esiintyi vahva teitittelyn kulttuuri. Väitän, että tällä sinuttelupäätöksellä oli suuri merkitys tasa-arvoisemman toimintamallin synnyssä.

Kotter kertoo aluksi uskoneensa, että onnistuneessa muutoksessa ensimmäiseksi pitää yhtenäistää yrityksen käyttäytymisnormit ja arvot. Tutkittuaan yritysten muutoshankkeita hän havaitsi olleensa väärässä: kulttuuriset muutokset tulevat viimeisenä. Ennen niitä pitää valaa kestävä pohja muuttamalla ihmisten käyttäytymistä, osoittamalla muutoksen hyödyllisyys pidemmän ajan kuluessa ja kytkemällä uusi toimintamalli tehokkuuden paranemiseen.

Isot muutoshankkeet kestävät aina useita vuosia. Nykyisessä yritys- ja yhteiskunnallisessa myllerryksessä uusi muutos hengittää niskaan, vaikka edellistäkään ei ole saatettu loppuun. Stephen Elopilla on juuri tämä haaste Nokiassa. Hän on ilmoittanut suuresta muutoksesta, joka pitää toteuttaa nopeutetulla aikataululla. Muutos ei liity pelkästään kännyköiden käyttöjärjestelmän vaihtamiseen. Siinä on kyse myös vision ja arvomaailman muutoksesta. Samaan aikaan nokialaiset joutuvat työstämään vielä edellisiä muutoksia, ihmiset ovat kiinni niissä sekä henkisesti että fyysisesti kehitysyksiköissä ja tuotantolinjoilla. Elopin on siksi aloitettava kulttuurin muutos nyt, eikä odottettava, että edelliset vaiheet on saatettu päätökseen.

Muutoksen syklin nopeutumisen vuoksi Kotterin näkemys kulttuurin muutoksesta viimeisenä vaiheena on mielestäni heikoimmin perusteltu hänen kahdeksankohtaisessa muutosohjelmassaan. Kulttuurin muutos ja juurruttaminen pitää aloittaa rinnakkain kaikkien seitsemän edeltävän vaiheen aikana, jotta se ehtii valua läpi kaikkien organisaatioiden ja sementoida halutut toimintatavat.

* * *

Olen tarkastellut nyt kaikkia kahdeksaa muutosprosessin vaihetta, jotka John P. Kotter on kuvannut kirjassaan Leading Change. Valtaosaltaan hänen oppejaan voidaan pitää täysin ajankohtaisina ja pätevinä vielä nyt, 15 vuotta kirjan julkaisemisen jälkeen. Muutoksen syklin nopeutuminen on selvimmin vaikuttanut tässä blogisarjani viimeisessä osassa käsiteltyihin muutoksen vakiinnuttamiseen liittyviin seikkoihin.

Kirja on edelleen lukemisen arvoinen. Kun sen oppeja sovelletaan älykkäästi ja joustavasti, voidaan moni muutoksen reitillä oleva karikko kiertää onnistuneesti.

About Olli Laasanen

Eyes and ears open. New and old. Jobs and hobbies. Pictures and music. Entertaining and serious. Change and stability. Nature and urban.
This entry was posted in Yhteiskunta and tagged , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.